在多元化經營日益普遍的今天，集團企業日漸興起，集團內企業的來源各異、業態多元、地域多樣，如何建設及管理眾多的產品品牌、企業品牌，如何將各品牌的力量擰成一股繩，形成品牌合力，實現品牌增值，是集團企業品牌建設首要解決的問題。2013年，在國資委監管的企業中，有45家進入世界500強，但在國際權威品牌評估機構Interbrand公布的“全球最佳品牌100強”榜單中，竟沒有一家國資委監管的企業入圍。

企業集團在品牌建設過程中存在諸多的管理問題，其中，三大管理問題尤為突出：

集團品牌管理的專業職能部門/機構缺位。目前，在集團品牌建設方面，大多數企業集團并未設立相應的品牌管理組織機構，品牌管理職能大多數都是由辦公室、黨群部或政工部門、宣傳部、公關部、市場營銷部或銷售部門、風險管理部、戰略管理部等部門負責，或者是多個部門共同管理。集團品牌管理是一項專業性極強的工作，若企業尚未設立專業的管理部門去建設集團品牌管理體系、落實集團品牌管理的工作設想，導致集團品牌建設與管理工作很難執行到位。至于如處理集團品牌的延伸、多元化、并購、特許、退出、整合、國際化等這些更為專業化的集團品牌建設與管理問題，當然也就更無從談起。

此外，集團品牌的建設與管理工作是一項系統性較強的工作，需有一個具有較強話語權和影響力的部門/機構來協調其他部門共同完成。尤其是那些將品牌管理職能放在黨群或政工部門的國企，因為此類部門在企業里話語權和影響力都相對較小，他們很難協調與其平行的部門來落實相關的品牌建設措施與策略等。

集團品牌建設缺乏整體的指導思想。國內的品牌理論大部分都是西方的“舶來品”，都是在完善的市場經濟環境下形成的成熟理論，并不完全符合在建設中國特色的社會主義市場經濟環境下成長起來的國企。中國的國企在使命、定位、責任方面與西方品牌企業有著質的區別，在公司治理和管控現狀也存在很大的不同，都有著明顯的中國特色；而“集團品牌”又是品牌領域一個全新的視角，那么，它的指導思想和原則當然需要重新審視。

尚未建立有效的集團品牌管理機制。目前階段，大部分國有企業即使建立了專門集團品牌管理的職能部門/機構，但因缺少真正了解集團品牌管理的專業人員，這一問題導致企業內部并未建立起有效統一的集團品牌管理機制(集團品牌管理制度、管理流程等)，致使國企的集團品牌建設與管理工作都流于形式。尤其是在品牌危機事件頻發的時代，正因現在大多數國企并未建立起有效的管理機制，國企在品牌危機解決方面往往顯得手足無措，不能妥善解決危機事件，給企業的集團品牌形象帶來了很大的負面影響。

通過對以上集團品牌建設中存在管理問題的分析可知，要做好集團品牌建設與管理工作必須要對現有的集團品牌管理職能進行調整優化。我們經過多年對各國企集團品牌建設情況的跟蹤發現，并提出了國企集團品牌建設與管理職能調整優化的路徑。

整合企業內部分散的品牌管理職能，成立專業的品牌管理機構。國有企業因跨地區、跨行業和跨文化，旗下分支結構龐雜和產品眾多，其集團品牌的建設和管理工作往往表現為系統工程，因此，需要從組織層面設立專業的集團品牌管理部門，并將分散在各個職能部門的集團品牌管理職能整合至該部門。此外，還有一點就是要招聘專業的集團品牌管理人員來任職，以便提升國企集團品牌建設與管理工作的專業性和針對性。

集團品牌管理部門組建初期，負責人可由企業集團內具有較高影響力的某一高管兼任，等企業的集團品牌管理工作步入正軌后，再對其負責人進行調整。

通過集團品牌診斷找出集團品牌建設過程中存在的主要問題，然后根據企業自身存在的問題與自身的集團品牌管理工作特點，確立整體的集團品牌建設指導思想，統一集團品牌建設的原則，減少高管對集團品牌建設的意見分歧，便于形成集團品牌建設的合力。

建立有效的集團品牌管理機制。“無規矩，不成方圓”，企業要做好集團品牌的建設與管理工作，需要逐步建立健全集團品牌管理機制。即要建立完善品牌戰略、品牌價值、品牌識別與傳播、品牌管理(應用、維護和危機)、品牌資產、品牌建設與管理評價等一系列品牌管理制度和管理流程，使集團品牌建設與管理工作有據可依、有章可循。此外，企業還要以上品牌管理機制滲透到經營管理活動的各環節(包括設計、研發、采購、生產、營銷、售后服務等環節)，形成協同效應。企業尤其是要建立完善的集團品牌危機管理制度和處理流程，即使發生了突發事件，也要按照規定的危機處理“動作”進行規范化的處理，將品牌危機的負面影響程度降到最低。

正因現在大多數國企并未建立起有效的管理機制，國企在品牌危機解決方面往往顯得手足無措，不能妥善解決危機事件。