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每天清晨5點(diǎn)，天色破曉，在印度尼西亞加里曼丹島上的一個(gè)偏遠村落，阿邁德一家會(huì )準時(shí)趕到鎮上的清真寺做禮拜，然后小阿邁德和鄰家的小伙伴們聚在一起乘坐聚龍校車(chē)去上學(xué)。大約5點(diǎn)半，阿邁德開(kāi)著(zhù)摩托車(chē)載著(zhù)妻子穿過(guò)郁郁蔥蔥的棕櫚樹(shù)林去上工。那時(shí)，整個(gè)村落的工人們都從四面八方匯聚在種植園的空地上，大家舉行一個(gè)簡(jiǎn)單的上工儀式，然后開(kāi)始一天的生產(chǎn)勞動(dòng)。
這是發(fā)生在中國最大的棕櫚油生產(chǎn)廠(chǎng)商——聚龍集團在印尼開(kāi)發(fā)的棕櫚種植園生態(tài)小鎮上的一幕。僅在印尼，聚龍棕櫚種植園已種植面積達到5萬(wàn)公頃，擁有3座壓榨廠(chǎng)，棕櫚種植土地儲備14萬(wàn)公頃。8年前，阿邁德一家所在的Manusup還是一片荒蕪人煙的土地，聚龍在這里開(kāi)鑿了一條名為安達列斯的運河，這個(gè)名字來(lái)源于開(kāi)鑿時(shí)出力甚多的一名聚龍當地員工。
2006年，聚龍決定在加里曼丹省人跡罕至的熱帶雨林Manusup建立種植基地時(shí)，當地的落后難以想象。聚龍黨委副書(shū)記孫衛軍這樣描述第一次來(lái)到Manusup的情景：“在泥濘崎嶇的小路上，我掏出手機打個(gè)電話(huà)都會(huì )引來(lái)當地的小孩跟在我身后奔跑一個(gè)下午。”這一年，聚龍海外事業(yè)團隊開(kāi)始在Manusup鋪路、蓋橋、挖井、建希望小學(xué)和自來(lái)水廠(chǎng)、架起通訊發(fā)射塔。
數據表明，棕櫚油自2004年起，躍升為世界第一大油種，這一變化直接影響著(zhù)中國國內的食用油市場(chǎng)格局演變。截至2013年，中國棕櫚油消費量每年約為600萬(wàn)噸，成為全球第一大棕櫚油消費國。然而長(cháng)期以來(lái)，在中國油脂業(yè)對外依存度高達70%的背景下，當時(shí)中國棕櫚油產(chǎn)量卻是一個(gè)尷尬的“零”——因缺乏種植棕櫚樹(shù)的地緣優(yōu)勢，多年來(lái)，中國的棕櫚油完全依賴(lài)進(jìn)口，只能被動(dòng)接受市場(chǎng)價(jià)格，沒(méi)有任何定價(jià)話(huà)語(yǔ)權。
形成對比的是由于棕櫚樹(shù)在國內沒(méi)有條件作為經(jīng)濟作物種植，因此來(lái)自種植園的源頭的利潤能占到產(chǎn)業(yè)鏈的三分之二左右，越往下游，利潤空間就越窄。這也就意味著(zhù)誰(shuí)的成本控制能力強，誰(shuí)的規模大，誰(shuí)就能活下來(lái)，這其實(shí)就是聚龍的生存邏輯。據悉，截至目前聚龍已經(jīng)累積在印尼投資近5億美元，雇傭當地員工6500人。2013年，聚龍在國內油脂經(jīng)營(yíng)總量超過(guò)150萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)收入近200億元。
聚龍推進(jìn)的是一種名為“合作種植”的印尼國家農業(yè)模式。按照印尼國家政策，棕櫚種植園的20%土地需農民與公司合作種植，聚龍則通過(guò)國家合作種植管理委員會(huì )與農民簽訂合同、提供貸款和技術(shù)支持，而還款則從農民收獲的棕櫚果中提取。這樣的利益捆綁讓當地人成為了聚龍模式的堅決擁護者。
哈根屋與清真寺
事實(shí)上，在印尼，只有少數外資企業(yè)才能順利拿到印尼土地證“哈根屋”，按照棕櫚樹(shù)30年的產(chǎn)油周期來(lái)算，“哈根屋”95年的土地使用期限足可供聚龍在同一片土地上種植三輪。
聚龍能夠拿到土地證首先得益于其在當地建立生態(tài)小鎮的經(jīng)營(yíng)模式。“以前Manusup當地一家人的年收入大約為3000元人民幣，現在這個(gè)數字是他們一個(gè)月的收入。”孫衛軍說(shuō)。
除此之外，要想做生意，就必須尊重當地人的信仰,為此,聚龍出資為當地修建清真寺和教堂，生產(chǎn)勞動(dòng)也嚴格遵照當地伊斯蘭教的作息時(shí)間。
2002年之前，聚龍從事的是棕櫚油貿易，2002年，中國實(shí)行植物油進(jìn)口關(guān)稅配額管理制度，隨著(zhù)配額數量逐年增加，中國油脂市場(chǎng)準入的渠道越來(lái)越寬，競爭也更加激烈，當時(shí)很多人都建議聚龍集團創(chuàng )始人楊學(xué)犟轉投房地產(chǎn)，但他決定堅持下來(lái)。2002年，聚龍集團開(kāi)始興建工廠(chǎng)。2004年，油脂領(lǐng)域發(fā)生了“大豆危機”，中國大豆壓榨企業(yè)大量被收購兼并，楊學(xué)犟當時(shí)判斷，豆油的競爭將更為激烈，而對手太強大了，所以決定改做棕櫚油。“這一時(shí)期，受行業(yè)震蕩的影響，聚龍內部再次討論怎樣生存與突破，核心問(wèn)題是怎樣獲取穩定的原材料來(lái)源。”于是，擺在楊學(xué)犟面前的選擇是：要不要延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，到東南亞開(kāi)拓棕櫚種植園？
楊學(xué)犟回憶說(shuō)：“這是一個(gè)很艱難的抉擇過(guò)程。我們最終的決定是進(jìn)一步延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，以風(fēng)險緩解壓力。哪一行不是險中求勝？冒險之前，要判斷決策是緩解了壓力還是增加了壓力。如果冒險令壓力越來(lái)越大，就要小心了。我們的情況是，產(chǎn)業(yè)鏈越長(cháng)，壓力越小。”
聚龍的考慮是糧油屬于大宗商品，具有周期性發(fā)展的特征，每隔4-5年，棕櫚油價(jià)格就會(huì )出現一次周期性的波動(dòng)，那是大浪淘沙的時(shí)刻，每個(gè)周期，都會(huì )淘汰掉競爭力相對弱的企業(yè)。如今終端價(jià)格相對透明，決定勝負的關(guān)鍵點(diǎn)在原料采購，以及對保護性金融工具的運用程度。“如果公司不向上游產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，最終的結果還是企業(yè)像溫水煮青蛙一樣被別人擊敗。”楊學(xué)犟說(shuō)。
“以前國際棕櫚油主產(chǎn)地和物流均被少數外資糧商巨頭控制在手中，這些巨頭通過(guò)多種形態(tài)滲透到中國市場(chǎng)，牢牢掌握著(zhù)行業(yè)的話(huà)語(yǔ)權。棕櫚油行業(yè)價(jià)格倒掛和貿易環(huán)節的微薄利潤已成為行業(yè)常態(tài)，外人很難置喙。”孫衛軍說(shuō)。
但接下來(lái)的問(wèn)題是國內沒(méi)有任何企業(yè)到東南亞開(kāi)辟過(guò)棕櫚種植園。如何尋找合適的土地？如何與當地政府交流？中國政府是否有相應的政策支持？這些都是未知數。從2005年下半年起，聚龍派出專(zhuān)門(mén)團隊赴東南亞開(kāi)始了長(cháng)達一年的考察。最先來(lái)到環(huán)境成熟的馬來(lái)西亞，發(fā)現難以找到合適的地塊，不是價(jià)格太高，就是坡度太大。
2006年4月，楊學(xué)犟親自帶領(lǐng)5人“先遣隊”來(lái)到印尼選地，當時(shí)企業(yè)內部有很多人持反對意見(jiàn)。2006年11月，聚龍開(kāi)始在印度尼西亞中加里曼丹省建設第一個(gè)1.2萬(wàn)公頃的棕櫚種植園，這是中國企業(yè)在海外的第一個(gè)棕櫚種植園，打造了從種植到產(chǎn)業(yè)鏈中游的油脂加工、倉儲物流與貿易，再到下游棕櫚產(chǎn)品精細加工和品牌產(chǎn)品推廣的全產(chǎn)業(yè)鏈條，但是意想不到的困難也接踵而來(lái)。
全產(chǎn)業(yè)鏈的單獨結算制
2011年，當地一種名為“烏拉干棟”的蟲(chóng)子迅速在聚龍的棕櫚園蔓延，在當地人的口語(yǔ)中，“烏拉”意為蟲(chóng)子，“干棟”意為小屋，這種蟲(chóng)子以食棕櫚葉為生，卻能將自己裹在蟲(chóng)繭中而避開(kāi)農藥，種植園主都將其視作大敵。正當聚龍因農藥殺蟲(chóng)效果不佳而一籌莫展的時(shí)候，當地人建議將一種叫做“都內拉”的花遍植棕櫚樹(shù)周?chē)?，其花蜜能吸引一種小蟲(chóng)子，這種小蟲(chóng)子則是“烏拉干棟”的致命殺手。這場(chǎng)突如其來(lái)的蟲(chóng)災讓楊學(xué)犟意識到本地化的重要性，于是，種植園的核心崗位也開(kāi)始大批移交給當地人。
聚龍在當地創(chuàng )建了一種“中國特色”的管理模式，內部稱(chēng)為“1∶1∶1”的“團長(cháng)+政委+參謀長(cháng)”管理模式：由當地有資質(zhì)的資深經(jīng)理人擔任“團長(cháng)”，負責種植園的經(jīng)營(yíng)運作；中國人擔任“政委”，負責綜合管理與協(xié)調；當地華裔員工擔任“參謀長(cháng)”，輔助決策與溝通。聚龍的海外高管團隊也參照此例組建完成。”我們將這種人才策略叫做“乘積效應”，即“引鳳筑巢再引鳳”。據孫衛軍介紹，截至目前，聚龍全球7000多員工中，80%是外籍當地員工。
在搭建了棕櫚樹(shù)育種、栽培、種植、棕櫚果采摘、毛棕櫚油壓榨、棕櫚油精煉分提的棕櫚油全產(chǎn)業(yè)鏈之后，如何對全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行控制成為了關(guān)鍵環(huán)節。為此，種植園與生產(chǎn)車(chē)間采用單獨結算制度。即生產(chǎn)車(chē)間是向種植園購買(mǎi)棕櫚果。按照規定，如果棕櫚果在24小時(shí)內未被送往壓榨車(chē)間以確保新鮮壓榨，那么生產(chǎn)車(chē)間就會(huì )拒絕收購，損失將由種植園自己承擔。此外，種植園內大力倡導工業(yè)化的作業(yè)方式,比如棕櫚樹(shù)需有嚴格的采果輪次表。每項工作亦有標準的操作方法，鏟葉方式、葉子擺放位置均有明確的要求。
上游定價(jià)權與套期保值
如今，每到印尼，楊學(xué)犟都會(huì )到種植園中住上幾天，深入一線(xiàn)與印尼員工交談。依照楊學(xué)犟的設想，印尼未來(lái)將成為聚龍棕櫚油采購中心，新加坡則作為國際貿易中轉中心供給全球市場(chǎng)。此外，他還希望將聚龍國際化種植延伸到南美洲與非洲。
“尊重與溝通是本土化管理的核心。”孫衛軍坦言，聚龍在國際化過(guò)程中曾遭遇了市場(chǎng)差異、語(yǔ)言障礙、人才缺乏等實(shí)際困難。為此，公司開(kāi)始全資培養印尼本土化人才，這個(gè)培訓項目在聚龍被稱(chēng)為“常青樹(shù)”計劃。
據悉，這個(gè)項目的學(xué)員由具備發(fā)展潛力的印尼年輕人組成，聚龍學(xué)院印尼分院每年會(huì )到印尼當地大學(xué)選拔優(yōu)秀的畢業(yè)生，經(jīng)過(guò)數月的崗位、語(yǔ)言培訓和在印尼區的實(shí)踐，擇優(yōu)選派到中國知名大學(xué)進(jìn)行1年左右的漢語(yǔ)言文化脫產(chǎn)培訓。在中國學(xué)習期間，這些學(xué)員會(huì )接受為其量身打造的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、方法論、發(fā)展史等課程，過(guò)了語(yǔ)言關(guān)之后，學(xué)員被分配到聚龍總部實(shí)習，然后回到印尼，按照個(gè)人性格特點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢再進(jìn)行分配。
除了人才之外，在海外投資棕櫚園還需要充足的資金支持。截至去年，國家開(kāi)發(fā)銀行累計給聚龍發(fā)放了2.5億美元貸款。
“我們的產(chǎn)業(yè)結構分為三級：第一級是完整的“棕櫚種植-油脂加工-散油貿易-包裝油生產(chǎn)供應”的實(shí)業(yè)鏈條，第二級是以保稅倉儲與港口物流為基礎的物流供應鏈條，第三級則是初步形成了以期貨交易與小額貸款等金融服務(wù)為基礎的產(chǎn)業(yè)鏈條。”孫衛軍說(shuō)，“其中，大商所（大連商品交易所簡(jiǎn)稱(chēng)）棕櫚油期貨的上市對我們來(lái)說(shuō)非常關(guān)鍵。”孫衛軍說(shuō)，“自從國內市場(chǎng)有了棕櫚油期貨，企業(yè)可以非常方便地在兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行套期保值，這也意味著(zhù)棕櫚油貿易企業(yè)通過(guò)在兩個(gè)市場(chǎng)間的運作就能夠賺取利潤。我們研究院十分注重棕櫚油全產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)格體系分析，包括棕櫚果子、毛油的價(jià)格、產(chǎn)地港口、船期、銷(xiāo)售到餐飲企業(yè)情況等，我們都會(huì )進(jìn)行跟蹤分析，然后再依據這些整合過(guò)的信息進(jìn)行套保操作。”為此，聚龍在種植園內建立了氣象站，預知棕櫚果的收成和質(zhì)量，這對聚龍的期貨決策至關(guān)重要。
在孫衛軍看來(lái)，套期保值的成敗不在于一類(lèi)商品本身，而在于其整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。“現在國內很多企業(yè)一直在利潤最微薄、風(fēng)險最大的下游拼殺，而很少將注意力放到中游和上游，這對企業(yè)的長(cháng)期和全面發(fā)展很不利。”他指出，“除做好期貨套期保值外，企業(yè)還應做到全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的廣義套保。上游棕櫚種植園產(chǎn)業(yè)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中利潤最大的環(huán)節，平均利潤至少在25%—30%，好的年景甚至在100%以上，我們目前擁有了棕櫚種植園，就可以在源頭上不必受制于人，這其實(shí)就是一個(gè)最大的保值工具”。
當前位置:
聚龍集團的海外生存術(shù)
來(lái)源：環(huán)球糧機網(wǎng)發(fā)布時(shí)間：2015-04-28 22:43:11
